Etablir le diagnostic stratégique de son organisation permet au chef d’entreprise de positionner sa société par rapport à ses concurrents, d’anticiper les évolutions de son environnement et de définir les axes de développement. Plus qu’un audit, le diagnostic stratégique est un process qui accompagne votre réflexion.
FRANKAL propose un diagnostic stratégique pour mettre en évidence les points points forts et les points faibles ou à améliorer de votre entreprise et plus particulièrement pour accompagner votre développement en Allemagne. Il va vous permettre de :
- disposer de l’avis neutre d’un expert sur l’évolution de votre entreprise
- anticiper les évolutions de votre environnement et de votre métier
- de définir les points clé de votre futur positionnement stratégique
- de disposer d’arguments pour convaincre vos partenaires potentiels ou vos investisseurs
- d’établir un plan d’action et la feuille de route de votre développement en Allemagne
Dans
un premier temps, il faudra effectuer une analyse des opportunités et menaces de votre
environnement (diagnostic externe). Puis il s'agira d'identifier les
atouts et les faiblesses de votre société (diagnostic interne).
Le
diagnostic stratégique est incontournable pour formuler et mettre en
œuvre les options stratégiques les plus pertinentes et les plus
intéressantes pour l'organisation.
1.
Le diagnostic stratégique externe.
Le
diagnostic stratégique externe concerne l'environnement de l'organisation. Il permet d'identifier et de distinguer, parmi les
éléments de l'environnement de la société, ceux qui constituent
des opportunités et ceux qui constituent pour elle des menaces.
1.1.
Identification des facteurs environnementaux
On
distingue parmi les éléments de l'environnement de l'organisation
ceux qui sont proches de l'organisation et les acteurs qui sont en
contact direct avec elle – on parlera alors du microenvironnement
– et les éléments de l'environnement au sens large qui affectent
l'ensemble des organisations, le macroenvironnement.
Quelles
sont les composantes du diagnostic stratégique ?
Le
microenvironnement
est constitué des acteurs qui entretiennent
des relations de proximité avec l'organisation. Pour une entreprise,
il s'agit de ses clients, ses fournisseurs, ses apporteurs de
capitaux (banquiers, actionnaires…).
Pour
une association, ses adhérents, ses parrains et mécènes, des
collectivités locales qui la subventionnent… Et pour une
organisation publique, ses usagers, les autres organisations de son
territoire pour les collectivités publiques, les banques qui les
financent…
Le
microenvironnement désigne donc l'environnement proche des
organisations, les acteurs avec lesquels elle entretient des
relations directes, et plus généralement ce qui affecte directement
et singulièrement une organisation.
Le
macroenvironnement
désigne l'environnement au sens large de
l'organisation. On l'analysera à travers ses composantes politique,
économique, socioculturelle, technologique, écologique et légale
(la matrice PESTEL). Il s'agit en effet d'identifier, pour chacune
d'elles, les éléments qui impactent l'organisation et dont elle
doit tenir compte pour définir son positionnement stratégique.
Schema Pestel
Cette
distinction entre le microenvironnement et le macroenvironnement
permet d'analyser l'environnement de l'organisation de façon plus
méthodique et de mesurer plus facilement son impact sur
l'organisation.
1.2.
Analyser les menaces et les opportunités de l'environnement
L'environnement
de l'organisation doit être analysé de façon à mettre en évidence
les éléments qui constituent des opportunités à saisir et ceux
qui constituent des menaces dont il faut se prémunir.
En
voici quelques exemples pour le
microenvironnement :
Et
quelques exemples pour le macroenvironnement :
2.
Le diagnostic stratégique interne
Le
diagnostic stratégique interne de l'organisation consiste à
analyser ses ressources et ses compétences afin de mettre en
évidence celles qui constituent des atouts (ses points forts) et
celles qui représentent des faiblesses (ou points faibles). Cette
phase du diagnostic stratégique est essentielle parce qu'elle va
déterminer les ressources que l'organisation devra exploiter pour se
démarquer de ses concurrents et les faiblesses qu'elle devra combler
pour rester compétitive.
2.1.
L'analyse des ressources internes de l'organisation
Le
diagnostic stratégique interne consiste à analyser les différentes
ressources de l'organisation et à déterminer s'il s'agit d'atouts
ou bien de faiblesses pour elle : les ressources humaines
(compétences et expérience du personnel ; expérience, savoir-faire
et maîtrise des postes de travail ; connaissance des produits, des
procédés de production et des clients…), les ressources
matérielles (locaux, machines, emplacement des boutiques…), les
ressources financières (capacités de financement, qualité de la
trésorerie, confiance des actionnaires et des banques…), les
ressources immatérielles (réputation et marques, brevets, confiance
des clients…).
Ressources
matérielles
Atouts
:
usine ultramoderne qui permet à l'entreprise de produire dans
d'excellentes conditions.
Faiblesses
: machines obsolètes, entrepôts ou usines éloignés des
clients et des fournisseurs.
Ressources
financières
Atouts
: taux d'endettement réduit, forte capacité d'autofinancement,
partenariat de long terme avec une banque, actionnariat stable,
comptabilité saine et transparente…
Faiblesses
:
endettement très élevé qui limite la possibilité pour
l'organisation d'investir.
Ressources
humaines
Atouts
: salariés motivés et impliqués, personnel hautement qualifié
et compétent, responsables hiérarchiques respectueux et respectés,
management perçu comme équitable par le personnel…
Faiblesses
: mauvaises conditions de travail qui nuisent à l'attractivité de
l'organisation, forts taux de turnover dans l'organisation, échelle
de rémunération plus faible que celle des concurrents, image
dévalorisée des métiers exercés dans l'entreprise…
Ressources
immatérielles
Atouts
:
marques fortes et fortement valorisées, dynamique d'innovation
et dépôts de brevets importants…
Faiblesses
:
mauvaise réputation de l'entreprise, portefeuille de brevets
et de licences limité et vieillissant…
2.2.
L'analyse des compétences de l'organisation
L'organisation
combine ses différentes ressources pour développer des compétences
particulières. Il s'agit d'un savoir-faire organisationnel propre à
l'entreprise, susceptible de lui fournir un avantage concurrentiel.
Par exemple, les automobiles de l'entreprise Toyota furent longtemps
reconnues comme les plus fiables. La qualité des surligneurs de
l'entreprise allemande Stabilo lui permet de se distinguer de ses
concurrents.
Autres
parties prenantes
Les
performances de ces entreprises résultent de compétences propres,
développées grâce à la manière dont elles combinent leurs
ressources : savoir-faire des salariés, efforts de recherche et de
développement, machines-outils adaptées…
À
retenir
L'évaluation
de la situation stratégique de l'organisation se fait par le biais
d'un double diagnostic :
-
du point de vue interne, il consiste à recenser les
forces et les faiblesses du fonctionnement de l'organisation,
notamment en termes de ressources (humaines, compétences,
financières, matérielles…).
-
du point de vue externe, il consiste à identifier les
menaces et opportunités de l'environnement et à anticiper son
évolution. On distinguera le microenvironnement qui est
l'environnement proche et immédiat de l'organisation (clients,
fournisseurs…), de son macroenvironnement constitué des éléments
plus larges et éloignés de son environnement immédiat (éléments
politiques, économiques, technologiques…).
